VBHC: O Que É, Como Funciona e Por Que É Urgente Para a Saúde Brasileira

O modelo que paga por volume está com os dias contados. Conheça a abordagem que alinha desfechos clínicos, eficiência operacional e sustentabilidade financeira — e entenda por que hospitais, clínicas e operadoras que não se posicionarem agora correm o risco de ficar para trás.

O Diagnóstico que o Setor Precisa Ouvir

O sistema de saúde suplementar brasileiro está em uma encruzilhada. De um lado, custos assistenciais crescendo em ritmo superior à inflação. Do outro, pacientes cada vez mais exigentes quanto à qualidade e à experiência do cuidado. No meio, um modelo de remuneração — o fee-for-service — que foi desenhado para um contexto completamente diferente do que vivemos hoje.

O pagamento por produção, ao remunerar o volume, gera um incentivo estruturalmente equivocado: quanto mais internações, exames e cirurgias, maior a receita gerada. Nesse modelo, a lógica econômica favorece a ampliação da oferta de serviços, independentemente de sua real necessidade ou impacto nos desfechos. O resultado é um sistema que, paradoxalmente, não recompensa a prevenção, a coordenação do cuidado ou a manutenção da saúde da população, mas sim a utilização crescente de intervenções.

É nesse cenário que o Value-Based Health Care — ou VBHC — emerge não como uma tendência passageira, mas como uma reconfiguração estrutural do setor. E os dados mais recentes do Brasil mostram que essa transição está se tornando irreversível.

O Que é VBHC — e o que ele não é

O conceito de Value-Based Health Care foi proposto em 2006 pelos professores Michael Porter e Elizabeth Teisberg, da Harvard Business School, como resposta a um fenômeno global: países desenvolvidos gastavam proporções crescentes do PIB em saúde sem obter ganhos proporcionais nos indicadores de saúde da população.

A premissa central é simples, mas profunda:

Equação do Valor em Saúde.

Maximizar esse valor — e não o volume de procedimentos — é o objetivo central do modelo. Isso significa que a remuneração dos prestadores passa a ser indexada aos resultados obtidos com o paciente ao longo de todo o ciclo de cuidado, e não à quantidade de intervenções realizadas.

O que VBHC não é

Um equívoco comum no mercado brasileiro é confundir VBHC com pacotização de procedimentos. Empacotar serviços é apenas uma forma de transferir risco financeiro do pagador para o prestador — não necessariamente uma entrega de valor. Um pacote mal desenhado pode até agravar ineficiências ao criar incentivos para a alta precoce ou para o subdiagnóstico.

VBHC pressupõe a mensuração sistemática de desfechos relevantes para o paciente (não apenas indicadores de processo), a gestão de custos por ciclo de cuidado e o redesenho das relações contratuais entre operadoras, hospitais e médicos.

O Cenário Brasileiro: Entre o Reconhecimento e a Inação

Um estudo recente da L.E.K. Consulting em parceria com o Instituto Brasileiro de Valor em Saúde (IBRAVS), divulgado no CLAVS'25, traça um retrato preciso do estágio de adoção do VBHC no Brasil:

•       60% dos executivos do setor reconhecem o VBHC como relevante para a sustentabilidade — mas apenas ~10% dos hospitais têm contratos efetivamente baseados em valor.

•       75% dos hospitais já trabalham com modelos de preço fixo (pacotes), que em 2024 concentraram 13,2% dos gastos assistenciais. Mas pacote não é VBHC.

•       Apenas 7% adotam o modelo DRG + valor — considerado o formato mais avançado por vincular pagamento a desfechos.

•       67% dos provedores pretendem ampliar o uso de modelos baseados em performance até 2025; 78% projetam crescimento até 2030.

O diagnóstico é claro: há convicção sobre o destino, mas falta um mapa para chegar lá. As barreiras identificadas pelo estudo são consistentes com o que vemos na prática: ausência de confiança entre operadoras e prestadores, escassez de dados integrados, resistência cultural e fragmentação do cuidado.

Um paciente pode fazer cirurgia em um hospital, reabilitação em outra clínica e acompanhamento em um terceiro serviço — sem integração de prontuários, sem indicadores de desfecho compartilhados e sem nenhuma responsabilização pelo resultado final.

Os Três Pilares do VBHC na Prática

Para além do conceito, a implementação do VBHC exige a integração de três dimensões estratégicas:

1. Inteligência Clínica: medir o que importa

Não é possível gerenciar o que não se mede. O VBHC exige a definição e o monitoramento de conjuntos padronizados de desfechos relevantes para o paciente — os chamados PROMS (Patient Reported Outcome Measures) e PREMS (Patient Reported Experience Measures) — ao lado de indicadores clínicos tradicionais como taxa de readmissão, mortalidade intra-hospitalar e complicações pós-operatórias.

Organizações como o ICHOM (International Consortium for Health Outcomes Measurement) disponibilizam conjuntos padronizados de desfechos por condição clínica, permitindo benchmarking global. A Inteligência Clínica é, portanto, a fundação sobre a qual toda a arquitetura do VBHC é construída.

2. Eficiência Operacional: gestão de custos por ciclo de cuidado

Conhecer o custo real de tratar uma condição específica — do diagnóstico à reabilitação — é uma das maiores lacunas do setor hospitalar brasileiro. A maior parte das instituições opera com centros de custo departamentais que não permitem rastrear o custo por paciente ao longo de toda a jornada.

A metodologia TDABC (Time-Driven Activity-Based Costing), desenvolvida por Robert Kaplan e Michael Porter, é a abordagem mais robusta para calcular o custo real por ciclo de cuidado. Sem esse mapa financeiro, qualquer negociação de contrato baseado em valor é estruturalmente desfavorável ao prestador.

3. Novos Modelos de Remuneração: da teoria ao contrato

A virada do VBHC acontece no contrato. Modelos como shared savings (compartilhamento de ganhos de eficiência), bundled payments (pagamento global por episódio de cuidado) e capitation com accountability por desfechos são os instrumentos que traduzem a filosofia de valor em incentivos financeiros concretos.

No Brasil, a ANS vem ensaiando iniciativas nessa direção com o projeto Modelos de Remuneração baseado em valor, mas o avanço ainda é tímido diante da escala do desafio. O movimento virá, em grande parte, pela pressão de mercado: operadoras pressionadas por sinistralidade crescente e hospitais que precisam demonstrar diferencial competitivo além do preço.

Pilares do VBHC na Prática: Inteligência Clínica, Eficiência Operacional e Novos Modelos de Remuneração.

Por Que Isso é Urgente — Para Cada Ator da Cadeia

Para hospitais e clínicas

A diferenciação por volume de procedimentos ou por tecnologia isolada está se esgotando. Em um mercado onde operadoras apertam margens e pacientes comparam experiências, o hospital que souber demonstrar — com dados — que entrega melhores resultados com menor custo total terá uma posição competitiva incomparável na negociação de contratos.

Para operadoras de saúde

A sinistralidade crescente é, em parte, um sintoma de um modelo que remunera ineficiência. Contratos baseados em valor criam o alinhamento de incentivos que o fee-for-service jamais proporcionará: prestadores são financeiramente motivados a manter o beneficiário saudável, reduzir readmissões e evitar complicações evitáveis — exatamente o que reduz o custo assistencial da carteira.

Para líderes clínicos e médicos

A resistência médica ao VBHC frequentemente nasce de um equívoco: a ideia de que o modelo limita a autonomia clínica. Na prática, ocorre o oposto. O VBHC fornece dados que permitem ao médico tomar decisões mais bem fundamentadas, reduzir variabilidade injustificada e defender clinicamente suas escolhas terapêuticas com embasamento em desfechos reais.

Benefícios do VBHC para Hospitais, Clínicas e Operadoras de Saúde.

Os Desafios Reais da Implementação

Seria ingênuo apresentar o VBHC apenas pelo lado da promessa sem reconhecer seus desafios práticos. Implementar saúde baseada em valor em um sistema fragmentado como o brasileiro exige enfrentar obstáculos concretos:

•       Interoperabilidade de dados: a ausência de prontuários eletrônicos integrados entre prestadores torna impossível rastrear o paciente ao longo do ciclo de cuidado.

•       Cultura e confiança: a relação historicamente adversarial entre operadoras e prestadores precisa evoluir para um modelo de parceria orientada a resultados.

•       Padronização de métricas: sem desfechos padronizados por condição clínica, a comparação entre prestadores é impossível e os contratos carecem de objetividade.

•       Capacidade analítica: transformar dados brutos em inteligência estratégica exige competências que muitas instituições de saúde ainda não desenvolveram internamente.

•       Marco regulatório: o avanço do VBHC em escala depende de incentivos regulatórios por parte da ANS — algo que ainda evolui de forma gradual e experimental.

Esses desafios são reais — mas não são intransponíveis. São, na verdade, o mapa de trabalho estratégico para qualquer organização que queira estar na vanguarda da transformação do setor.

Desafios reais na implementação do VBHC.

Como Começar: Um Roteiro Pragmático

A jornada para o VBHC não precisa começar com a revisão completa dos contratos. Ela começa com decisões estratégicas que constroem a capacidade organizacional necessária para a transição:

•       Defina uma condição-piloto: escolha uma condição clínica de alta prevalência ou alto custo e mapeie todo o ciclo de cuidado — pontos de contato, custos reais e desfechos esperados.

•       Implante a mensuração de desfechos: adote conjuntos padronizados (ex.: ICHOM) e crie a infraestrutura de coleta e análise de dados clínicos.

•       Mapeie seus custos reais: aplique metodologia de custeio por atividade (TDABC) para entender o custo real por episódio — não apenas o custo departamental.

•       Construa pontes com pagadores: apresente seus dados de desfecho a operadoras e abra a conversa sobre modelos contratuais alternativos. Dados são o passaporte para essa negociação.

•       Engaje a liderança clínica: VBHC sem o médico é uma estratégia incompleta. Envolva os líderes clínicos desde o início, com foco em como os dados os apoiam — não os limitam.

O Momento de Agir É Agora

O fee-for-service não vai desaparecer da noite para o dia. Mas as organizações que esperarem a transição ser forçada por regulação ou por pressão competitiva sairão em desvantagem. As que começarem agora a construir competências em gestão de desfechos, custeio clínico e inteligência de dados estarão posicionadas para liderar — e não apenas sobreviver — na próxima configuração do mercado de saúde.

Este artigo foi escrito pela equipe da Core Saúde Estratégica. Trabalhamos na interseção exata entre Inteligência Clínica, Eficiência Operacional e VBHC. Nosso propósito é transformar dados brutos em decisões estratégicas que melhorem desfechos clínicos e garantam a saúde financeira da operação — para hospitais, clínicas e operadoras que entendem que sustentabilidade e qualidade não são objetivos opostos, mas as duas faces da mesma moeda.

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Referências e Fontes

L.E.K. Consulting & IBRAVS. Estudo sobre adoção de VBHC na saúde suplementar brasileira. Apresentado no CLAVS'25, Rio de Janeiro, 2025.

Porter, M.E. & Teisberg, E.O. Redefining Health Care: Creating Value-Based Competition on Results. Harvard Business School Press, 2006.

Kaplan, R.S. & Porter, M.E. How to Solve the Cost Crisis in Health Care. Harvard Business Review, 2011.

Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS). Guia para Implementação de Modelos de Remuneração Baseados em Valor. ANS, 2019.

ICHOM — International Consortium for Health Outcomes Measurement. ichom.org.